剖析唐獅的成功，原因是它以變應(yīng)變。在產(chǎn)業(yè)鏈整合上，它率先由“大而全”的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘摂M制造；在銷售渠道上，它由自營(yíng)店模式改為代理制；在營(yíng)銷方式上，它開(kāi)展電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)營(yíng)銷，又試水影視植入式營(yíng)銷……敢嘗鮮，與時(shí)尚同行，做一個(gè)潮流引導(dǎo)者，這或是著名休閑服飾品牌服飾成功的奧秘——只有變化才是唯一不變的。

●虛擬經(jīng)營(yíng)

目前，唐獅在產(chǎn)業(yè)鏈上游，把生產(chǎn)外包，在長(zhǎng)三角、珠三角等地有１０００多家企業(yè)為其生產(chǎn)服裝，每一單產(chǎn)品訂單都能及時(shí)在公司采購(gòu)平臺(tái)向合格供應(yīng)商公開(kāi)招標(biāo)，既降低采購(gòu)成本，又可優(yōu)先篩選各項(xiàng)條件具有優(yōu)勢(shì)的供貨商。

這些工廠與“博洋”保持既松散又緊密的關(guān)系。說(shuō)松散，這些工廠和“博洋”沒(méi)有直接上下屬關(guān)系，純粹是一紙合同；說(shuō)緊密，有的工廠只接“博洋”一家的業(yè)務(wù)，常年如此。

在下游，唐獅采用特許經(jīng)營(yíng)，將銷售交給加盟的代理商。唐獅的特許加盟店多達(dá)２０００多家，遍及全國(guó)，基本上每個(gè)縣級(jí)以上城市都有經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。

這種把“長(zhǎng)板做長(zhǎng)，短板外包”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，使博洋擺脫了傳統(tǒng)服裝企業(yè)用工量大，土地、資金占用多的束縛，將精力、財(cái)力集中在品牌塑造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)渠道建設(shè)上。

●市場(chǎng)細(xì)分

五年前，唐獅的品牌定位是校園風(fēng)格，帶給消費(fèi)者平價(jià)的感覺(jué)?，F(xiàn)在，唐獅在校園系列的基礎(chǔ)上拓展了休閑系列、都市系列。”

唐獅產(chǎn)品研發(fā)副總經(jīng)理陳小芝告訴記者，消費(fèi)者越來(lái)越講個(gè)性，產(chǎn)品也必須更加細(xì)分，讓消費(fèi)者有更大的選擇余地，要讓消費(fèi)者找到價(jià)值感，讓他們感覺(jué)穿的不僅是服裝更是時(shí)尚。

為滿足各產(chǎn)品線的研發(fā)，幾年前，唐獅就在上海設(shè)立研發(fā)中心，每年開(kāi)發(fā)產(chǎn)品款式３０００多款。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富了，更大限度地滿足個(gè)性化需求。

●渠道為王

博洋的定位是一家營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型和品牌拉動(dòng)型企業(yè)。在渠道擴(kuò)張方面，唐獅改變以前自己開(kāi)店的模式，實(shí)施代理商制度?，F(xiàn)在，全國(guó)各省會(huì)城市５００平方米以上的大店超過(guò)６０家。代理制的實(shí)施強(qiáng)化了唐獅的市場(chǎng)地位，在核心市場(chǎng)著力開(kāi)設(shè)大型旗艦品牌體驗(yàn)店，大大提升了品牌傳播效果。

代理商加盟制全面推開(kāi)后，唐獅推出了期貨訂貨制，即從原來(lái)的“配補(bǔ)制”轉(zhuǎn)向“訂貨制”。“這一機(jī)制進(jìn)一步加快了貨品的快速反應(yīng)能力，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。訂貨會(huì)上，客戶自行訂貨。”吳惠君說(shuō)。

期貨制推出前，公司根據(jù)往年銷售經(jīng)驗(yàn)來(lái)生產(chǎn)。這種模式，存在計(jì)劃與銷售的矛盾。實(shí)行期貨訂貨制后，代理商帶來(lái)的是市場(chǎng)的最新信息。訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)劃、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷部門的員工要向客戶推薦本季新品，并能得到最新的來(lái)自市場(chǎng)的反饋信信———這樣產(chǎn)品更對(duì)路。期貨訂貨制推出后，唐獅的銷售額、利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。