傳統(tǒng)經銷商向品牌運營商轉變則是一種長時間積累的結果。傳統(tǒng)經銷商是從賺取利差的批發(fā)商或坐商開始發(fā)展起來的。從品牌發(fā)展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產品品牌和自有品牌，但更高層次的品牌運營商是讓所代理的產品品牌依托在自己的品牌上，即創(chuàng)造自己的品牌。

　　傳統(tǒng)型整體衛(wèi)浴經銷商向品牌運營商轉變面臨著對內和對外兩類問題。“傳統(tǒng)型經銷商是做生意，品牌運營商是做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術層面來看，傳統(tǒng)型經銷商主要是為戰(zhàn)術而戰(zhàn)術，而傳統(tǒng)型經銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術，即所有的戰(zhàn)術是為了達到一種經營高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術層面獲得短期利益。那么如何實現(xiàn)這種轉變呢?

　　建立獨特優(yōu)勢 進行清晰定位

　　傳統(tǒng)型整體衛(wèi)浴經銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，老板必須對企業(yè)的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優(yōu)勢。

　　學會適當放權 激發(fā)下屬積極性

　　經銷商老板要學會尊重下屬員工。在中小型整體衛(wèi)浴經銷商企業(yè)里，經銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發(fā)下屬的積極性。整體衛(wèi)浴經銷商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發(fā)展空間。

　　完善管理模式 實施人才戰(zhàn)略

　　傳統(tǒng)型經銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內部的不團結。

　　人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的未來。人才戰(zhàn)略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統(tǒng)型的整體衛(wèi)浴經銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經常出現(xiàn)走一個業(yè)務精英帶走一大片業(yè)務。另外，如何處理公司內部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業(yè)經理人與原有員工之間的矛盾。

　　改革財務制度 調整產品線

　　向品牌運營商轉變對財務制度也需進行改革，傳統(tǒng)型經銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司的經銷商，丈夫負責公司整體經營，而妻子則負責財務管理，身兼會計與出納的職能。二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務操作技術不科學，難以為經營提供指導。整體衛(wèi)浴經銷商多是代理多家企業(yè)的多款產品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產品賺錢，哪個產品持平，哪個產品是賠錢的，然后對產品線進行調整。

　　整體衛(wèi)浴經銷商轉型的關鍵是要不斷提高運營能力和管理水平，按企業(yè)化、專業(yè)化、品牌化、市場化來運營經銷商實體，并積極探索創(chuàng)新盈利模式。固守傳統(tǒng)的營銷發(fā)展模式和陳舊經驗的經銷商正不斷被市場淘汰，而尋求創(chuàng)新成為經銷商恒久不變的法則。作為最貼近整體衛(wèi)浴消費者的終端渠道控制者，標準化的管理流程和服務流程是他們未來的核心競爭力。